Waarom nieuwsgierigheid soms belangrijker is dan ervaring

Het aantal bedrijven dat de arbeidsmarkt afspeurt naar geschikt personeel is groot, het aantal dat daarbij zijn nek uitsteekt voor mensen die niet vanzelfsprekend in beeld komen is aanzienlijk kleiner. En nog minder organisaties bouwen daar vervolgens een compleet leertraject omheen. Bij Heijmans deden ze precies dat.

Met ruim zesduizend medewerkers, meer dan honderd jaar historie en verantwoordelijk voor de meest uiteenlopende projecten die Nederland vormgeven - woonwijken, ziekenhuizen, bruggen, dijkversterkingen - zou je verwachten dat processen in het bedrijf strak omlijnd zijn en functies helder afgebakend. Deels is dat ook zo. Maar achter die schaalgrootte zit een organisatie die voortdurend in beweging is en van haar medewerkers verwacht dat ze meebewegen. 

“Het onderwerp maakt me niet zoveel uit”

Rens Wulms, inmiddels negentien jaar in dienst, begon direct na zijn studie bedrijfskunde als commercieel medewerker en is tegenwoordig actief op het snijvlak van strategie, innovatie en organisatieontwikkeling. Als je hem vraagt hoe zo’n loopbaan ontstaat, haalt hij vrolijk zijn schouders op. “Het onderwerp maakt me vaak niet zoveel uit. De nieuwsgierigheid naar het onderwerp zorgt ervoor dat ik er een succes van wil maken.”  

Die houding zegt veel over hoe er bij Heijmans geleerd wordt. “We werken hier niet vanuit een vast omlijnd pad, maar vanuit ruimte en vertrouwen. Dat zie je niet alleen terug in de manier waarop medewerkers intern kunnen bewegen, maar ook in de grote vraagstukken waar we ons voor stellen. Want als je als bedrijf zegt dat je werkt aan een gezonde leefomgeving, dan vraagt het ook dat je als organisatie een afspiegeling bent van de samenleving waar je voor bouwt.”

Toen begon het echte werk

Vanuit die overtuiging ontstond een ambitieus initiatief. “Onze CEO zei drie jaar geleden: ik wil in één jaar tijd vijftig statushouders aan Heijmans binden. Toen werd mij gevraagd: wat betekent dat eigenlijk voor een organisatie als de onze? Wat komt erbij kijken? Hoe organiseer je dat?” 

Wat volgde was een leerreis, zowel voor de nieuwkomers als voor Heijmans zelf. “In het eerste jaar plaatsten we 32 statushouders, in het tweede jaar kwamen daar nog negentien bij. Op papier kun je zeggen: doel gehaald. Maar we ontdekten dat instroom een makkelijke target is, behoud is veel, veel moeilijker. Kies je dan voor de makkelijke weg van het loslaten, of voor investeren in duurzame inzetbaarheid? Daar gaat flink wat tijd in zitten, want hoe begeleid je iemand die inhoudelijk veel kan, maar moet wennen aan de Nederlandse werkcultuur, de systemen, de veiligheidseisen, de taal op de werkvloer? En net zo belangrijk: hoe zorg je dat onze teams daar ook in meegroeien?”

De belangrijkste les

“Samen met het Koning Willem I College ontwikkelden we toen een speciaal opleidingstraject waarin vaktaal, veiligheid, sociale interactie, zelfreflectie en persoonlijke ontwikkeling samenkomen. Dat programma richt zich overigens niet alleen op de nieuwkomer, ook onze leidinggevenden worden daarin actief meegenomen.” Juist daar zat volgens Rens misschien wel de belangrijkste les. “In het begin denk je vooral: hoe krijgen we iemand zo snel mogelijk aan het werk? Maar gaandeweg ontdekten we dat de uitdaging niet alleen bij de nieuwkomer ligt, maar net zo goed in de organisatie zelf. Hoeveel geduld heb je als team? Hoe ga je om met die andere normen en waarden en zorg je ervoor dat productiviteit niet de enige maatstaf wordt?”

Bouwen aan een leefomgeving begint van binnenuit

Het project bracht bovendien iets anders in beweging. “We zijn veel bewuster gaan kijken naar talent dat normaal misschien buiten beeld blijft. Mensen met een andere achtergrond, andere ervaring, andere routes naar werk. Dat heeft ons denken over recruitment en ontwikkeling echt veranderd.” Die bredere blik past naadloos bij de toekomstvisie van Heijmans. Want terwijl de organisatie woonwijken en energienetten bouwt, verandert ook het werk zelf in rap tempo. Digitalisering, nieuwe technologieën en andere samenwerkingsvormen vragen continu om nieuwe kennis en vaardigheden. Rens: “We hebben intern een behoorlijk stevige uitspraak gedaan: in 2030 is de helft van de functies die we in 2023 hadden fundamenteel veranderd. Als je dat weet, kun je niet anders dan leren en ontwikkelen onderdeel maken van je dagelijkse werk.”